在零售行業(yè)風(fēng)云變幻的當(dāng)下，永輝超市正經(jīng)歷著一場深刻且意義重大的轉(zhuǎn)型。曾經(jīng)，永輝超市憑借生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢迅速崛起，通過大規(guī)模門店擴(kuò)張?jiān)谑袌鲋姓紦?jù)一席之地。然而，隨著消費(fèi)增速放緩、競爭加劇，傳統(tǒng)發(fā)展模式面臨諸多挑戰(zhàn)，永輝超市毅然踏上改革之路，試圖在新的市場環(huán)境中找到新的發(fā)展方向。

過去，永輝超市的消費(fèi)客群以中老年人為主，早市里搶購低價(jià)蔬菜的場景十分常見，而晚市則相對冷清。如今，經(jīng)過一系列調(diào)改，這一局面發(fā)生了顯著變化。早間生意雖有所下滑，但晚間增量遠(yuǎn)超早間減量。新主力客群畫像逐漸清晰，平均年齡降至35歲，70%為女性，家庭年收入20萬以上，以已婚已育家庭為主。這一變化直接影響了永輝的選品和門店模型。

在商品結(jié)構(gòu)方面，永輝超市進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整。放棄經(jīng)營不善的門店，大幅削減低頻、易被互聯(lián)網(wǎng)替代的品類。曾經(jīng)占據(jù)10組貨架的鍋碗瓢盆，如今縮減至1至2組；服裝品類幾乎全線放棄，僅保留男襪和男內(nèi)衣。與此同時(shí)，生鮮和3R（即熱即食即烹）品類占比從30%提升至55%，重構(gòu)利潤結(jié)構(gòu)，減少對后臺通道費(fèi)的依賴。永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平表示，過去“農(nóng)改超”模式讓永輝享受著土豆堆成山、一開門就被搶光的感覺，但如今要抑制走回老路的沖動(dòng)，聚焦核心品類。

這種戰(zhàn)略收縮帶來了明顯效果。調(diào)改后的永輝超市更受中產(chǎn)歡迎，客流回升，客單價(jià)顯著提高，但也流失了部分價(jià)格敏感的民生用戶。面對“永輝變貴了”“拋棄了民生”的說法，永輝超市選擇擺脫過去依賴促銷的“短期低價(jià)”，建立起如雞蛋、牛奶等核心民生品的“長期優(yōu)質(zhì)平價(jià)”機(jī)制。

以雞蛋為例，在價(jià)格戰(zhàn)激烈的雞蛋市場，硬折扣店將30枚雞蛋價(jià)格壓至13.9元，而永輝超市將價(jià)格定在18.8元左右。永輝超市認(rèn)為雞蛋的核心需求是新鮮和安全，而非便宜。于是，將雞蛋供應(yīng)商從上百家縮減至10家，未來計(jì)劃進(jìn)一步縮至5家，實(shí)現(xiàn)“可生食、無抗”品質(zhì)全面落地，且只賣12天，超過效期一盒賠兩盒。放棄價(jià)格戰(zhàn)后，永輝超市雞蛋銷量不僅未下滑，反而翻倍增長。三文魚也是典型案例，2024年永輝700多家門店三文魚全年銷售額僅4000萬元，如今供應(yīng)商從48家縮減至2家，只做挪威進(jìn)口三文魚，承諾從工廠到貨架72小時(shí)，春節(jié)兩個(gè)月銷售額就超2024年全年。

為支撐大單品戰(zhàn)略，永輝超市對供應(yīng)鏈進(jìn)行了徹底重構(gòu)。過去，全國二十幾個(gè)區(qū)域各自為政，統(tǒng)采率不足30%，如今提升至70%，目標(biāo)未來超過80%；同時(shí)，汰換56%尾部、分散、資質(zhì)不合格的供應(yīng)商，打造200個(gè)核心戰(zhàn)略盟友。永輝超市還重塑零供關(guān)系，取消渠道費(fèi)，不拖欠貨款，不搞壟斷二選一，建立透明入駐和結(jié)算平臺，與供應(yīng)商從博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒓缱鲬?zhàn)的同盟。

目前，永輝超市已打造出多個(gè)億元級大單品。與伊利合作的永輝定制鮮牛奶，8個(gè)月銷售額破億；和胖東來共用生產(chǎn)線的自有品牌“品質(zhì)永輝”橙汁，月銷量穩(wěn)定在48萬件；與歐麗薇蘭合作定制的9.9元肉醬意面，月銷30多萬件。

在零售業(yè)變革浪潮中，胖東來的成功引發(fā)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)，但很多企業(yè)盲目跟風(fēng)加服務(wù)、搞裝修，結(jié)果水土不服。佘咸平認(rèn)為，區(qū)域連鎖可追求煙火氣和個(gè)性化，但全國連鎖必須注重供應(yīng)鏈整合效率和管理效率。永輝超市先學(xué)習(xí)胖東來對品質(zhì)的追求、對用戶的敬畏等底層邏輯，再根據(jù)全國布局特點(diǎn)調(diào)整。如熟食品類，胖東來鹵豬蹄是中原咸鮮口味，永輝在四川就調(diào)整為辣味，但品質(zhì)要求不變。同時(shí)，永輝也在研究山姆、奧樂齊等不同業(yè)態(tài)優(yōu)勢，但強(qiáng)調(diào)不同業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)模型不同，不能盲目跟風(fēng)。

目前，永輝超市轉(zhuǎn)型雖取得一定成效，但仍面臨諸多挑戰(zhàn)。自有品牌占比還在個(gè)位數(shù)，目標(biāo)未來兩到三年做到20 - 30%；即時(shí)零售占比約20%，目標(biāo)提升至30%以上；100個(gè)億元大單品目標(biāo)也才剛剛起步。如何在吸引新用戶同時(shí)留住老用戶，平衡全國不同區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化需求，應(yīng)對硬折扣店持續(xù)沖擊保持價(jià)格競爭力，都是永輝超市需要解決的問題。不過，只要回歸商品本質(zhì)，找準(zhǔn)用戶，用品質(zhì)和效率建立競爭力，傳統(tǒng)零售商超仍有廣闊生存空間。