2025財(cái)年，大潤發(fā)交出了一份令人意外的成績單——全年?duì)I收715.52億元，凈利潤扭虧為盈至3.86億元。這一數(shù)據(jù)背后，是9家門店的陸續(xù)關(guān)閉與新業(yè)態(tài)的快速崛起。曾經(jīng)以“大而全”著稱的傳統(tǒng)商超，正通過一場“斷舍離”式的轉(zhuǎn)型，重新定義線下零售的生存法則。

閉店的9家門店中，8家為大賣場、1家為中型超市，均位于位置偏僻、客流稀少或租約到期的區(qū)域。其中，華東地區(qū)一家大賣場被改造為會(huì)員店后重新開業(yè)，成為轉(zhuǎn)型的典型案例。這些動(dòng)作看似“收縮”，實(shí)則是對(duì)低效資產(chǎn)的精準(zhǔn)剝離。數(shù)據(jù)顯示，關(guān)閉的門店長期處于虧損狀態(tài)，占用大量資金與人力，而保留的門店則集中在高潛力區(qū)域，為新業(yè)態(tài)布局騰出空間。

轉(zhuǎn)型的底氣，來自對(duì)年輕消費(fèi)群體的深度洞察。大潤發(fā)一改傳統(tǒng)商超的“老氣”形象，推出系列“煙火文案”：高考季將葵花籽與粽子組合成“奪葵又高粽”，婦女節(jié)用“不被定義，自在發(fā)光”直擊女性心聲。這些諧音梗與應(yīng)援式文案迅速出圈，吸引年輕人主動(dòng)到店打卡，甚至帶動(dòng)相關(guān)商品銷量增長。過去被視為“中老年專屬”的超市，如今成了社交媒體上的“網(wǎng)紅打卡地”。

多業(yè)態(tài)布局是另一關(guān)鍵棋子。2022年推出的M會(huì)員店，雖起步晚于山姆、Costco，但2025財(cái)年會(huì)費(fèi)收入達(dá)3600萬元，較上年大幅增長。目前全國7家會(huì)員店中，4家為2025財(cái)年新開，6家布局江蘇，成為區(qū)域零售標(biāo)桿。與此同時(shí)，主打社區(qū)的大潤發(fā)Super中型超市以1500-3000平米的精簡面積，聚焦生鮮等剛需品類，1000多款商品長期低價(jià)，同店銷售額穩(wěn)步上升，成為新的業(yè)績增長點(diǎn)。

線上線下融合的步伐同樣加快。2025財(cái)年，大潤發(fā)線上業(yè)務(wù)持續(xù)增長，前置倉模式成為核心抓手。11月，華東地區(qū)首家前置倉在合肥新站區(qū)開業(yè)，復(fù)用大賣場資源實(shí)現(xiàn)24小時(shí)營業(yè)、30分鐘配送，覆蓋生鮮、百貨等全品類。未來三年，線上業(yè)績占比計(jì)劃提升至40%-50%，徹底承接年輕人的即時(shí)消費(fèi)需求。從“到店”到“到家”，大潤發(fā)正在重構(gòu)零售場景的邊界。

行業(yè)寒冬中，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型并非孤例。家樂福中國大陸門店從超300家縮至3家，永輝超市巔峰期1440家門店持續(xù)調(diào)整，華潤萬家收縮大賣場業(yè)態(tài)……線下商超集體面臨“生死考驗(yàn)”。但大潤發(fā)的案例證明，衰退的從來不是線下零售本身，而是固守舊模式的思維。當(dāng)消費(fèi)者需求從“大而全”轉(zhuǎn)向“小而精”，從“到店購物”轉(zhuǎn)向“即時(shí)滿足”，商超的生存法則也需徹底重構(gòu)。

從“線下零售天花板”到“轉(zhuǎn)型標(biāo)桿”，大潤發(fā)的28年歷程，恰是中國零售業(yè)變遷的縮影。它用行動(dòng)證明：老品牌不會(huì)被時(shí)代淘汰，只要敢于撕掉“巨頭”標(biāo)簽，放下身段傾聽消費(fèi)者，就能在變革中找到新的支點(diǎn)。這場轉(zhuǎn)型，不僅是企業(yè)的自救，更是整個(gè)行業(yè)的一次覺醒——在零售的江湖里，沒有永恒的王者，只有與時(shí)俱進(jìn)的生存者。