近期，沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”成為網(wǎng)絡(luò)熱議焦點，不少消費者和測評博主對其表現(xiàn)出濃厚興趣。與此同時，同屬沃爾瑪?shù)母叨藭T制商店山姆正陷入選品爭議，這引發(fā)了外界對沃爾瑪加碼自有品牌戰(zhàn)略意圖的猜測：是應(yīng)對山姆形象危機的應(yīng)急方案，還是拯救傳統(tǒng)大賣場的最后嘗試？

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人在接受采訪時指出，沃爾瑪此舉實為“背水一戰(zhàn)”。他分析稱，傳統(tǒng)大賣場依賴知名品牌吸引顧客的模式，在電商平臺的價格沖擊下已難以為繼，發(fā)展自有品牌成為突破困境的關(guān)鍵。這一觀點得到市場數(shù)據(jù)的印證——沃爾瑪中國業(yè)務(wù)中，山姆會員店持續(xù)擴張，而大賣場業(yè)態(tài)卻頻繁傳出關(guān)店消息。

無獨有偶，另一老牌零售企業(yè)大潤發(fā)也在加速自有品牌布局。記者實地探訪發(fā)現(xiàn)，上海多家沃爾瑪門店內(nèi)，“沃集鮮”商品陳列顯著，醒目的黃色價格標簽標注著9.99元、15.99元等親民價位，配合“天天平價”的宣傳語格外引人注目。該品牌覆蓋生鮮、食品、飲料等核心品類，部分商品突出“降糖、低糖、無糖”的健康概念。

大潤發(fā)的策略則呈現(xiàn)差異化特征。其大賣場內(nèi)除主打低價的“超省”系列外，還推出“潤發(fā)甄選”高端線，同樣聚焦健康趨勢。這種“雙品牌”戰(zhàn)略與沃爾瑪形成對比——后者選擇用單一品牌整合不同品類。行業(yè)專家認為，多品牌路線雖能建立品類認知，但需要更大投入；單一品牌覆蓋多品類則可能造成消費者認知混亂。

業(yè)績壓力是推動傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的核心動力。大潤發(fā)母公司高鑫零售最新財報顯示，截至9月30日的半年內(nèi)，公司收入同比下滑12.1%至305.02億元，凈虧損達1.27億元。沃爾瑪中國雖未單獨披露大賣場數(shù)據(jù)，但其業(yè)績增長主要依賴山姆會員店的擴張，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的頹勢已顯露無遺。

在這場變革中，新興零售商早已占據(jù)先機。盒馬自2017年起陸續(xù)推出日日鮮、盒馬工坊等自有品牌，目前其社區(qū)超市“超盒算NB”的自有品牌占比已接近60%。叮咚買菜則通過獨立運作肉類品牌“黑鉆世家”和“禾花田”，深化供應(yīng)鏈布局。該公司副總裁白登科透露，2025年4月將投資源頭養(yǎng)殖公司，計劃年投苗3萬頭特色黑豬。

艾媒咨詢CEO張毅分析，自有品牌的核心價值在于差異化競爭和高毛利空間。通過壓縮中間環(huán)節(jié)、直接賦能產(chǎn)品標準，零售商可構(gòu)建質(zhì)價比優(yōu)勢。這種趨勢在德國連鎖超市ALDI奧樂齊身上得到驗證——其中國門店的自有品牌比例高達90%。但張毅同時提醒，若自有品牌影響力不及市場主流品牌，將失去存在意義，供應(yīng)鏈把控能力成為成敗關(guān)鍵。

面對激烈競爭，傳統(tǒng)零售商的轉(zhuǎn)型路徑各有側(cè)重。盒馬今年11月啟動“合盒共生”計劃，承諾三年內(nèi)扶植10個年銷超10億元的合作伙伴，并向供應(yīng)商開放用戶洞察和AI決策平臺。沃爾瑪則將重點放在供應(yīng)商篩選上，其采購團隊需從每10家拜訪企業(yè)中僅選出2家進入審核，最終通過全球統(tǒng)一合規(guī)標準的合作方不足1.5家。

這場零售業(yè)的變革浪潮中，商品力競爭已取代渠道差異成為核心戰(zhàn)場。從源頭養(yǎng)殖到供應(yīng)鏈優(yōu)化，從品牌矩陣到用戶洞察，傳統(tǒng)巨頭與新興玩家的角力正全面升級。當價格戰(zhàn)逐漸觸及天花板，如何通過自有品牌打造獨特商品力，將成為決定勝負的關(guān)鍵變量。